He convertido Iberestudios en mi blog personal. De momento no tiene publicidad ni creo que la tenga, salvo como mucho la que ponga Google. Yo sí tengo una historia y unos intereses dentro del sector: fundé IEBS y llevo más de veinticinco años trabajando en educación online. Prefiero decirlo al principio y que cada lector juzgue después lo que escribo.
Escribo porque lo he vivido. Estuve en EVE, en Deusto-Les Heures, en ISEAD, en los primeros acuerdos con InfoJobs y Emagister, en la gestación de OBS y, años después, en la construcción de IEBS. Entre medias fundé Área de Ventas, dirigí y transformé productos educativos, probé tecnologías que hoy sobreviven sobre todo en Wayback Machine y participé en algunos de los experimentos comerciales y pedagógicos que más tarde acabarían adquiriendo nombres mucho más respetables.
La historia del e-learning español se ha ido simplificando hasta resultar, en ocasiones, irreconocible. Las organizaciones que sobrevivieron ganaron tamaño, presupuesto de comunicación y capacidad para contar su pasado; algunas terminaron ocupando también el lugar de quienes habían llegado antes. OBS, por ejemplo, ha utilizado durante años el relato de ser la primera business school nacida completamente online en España. EVE funcionaba desde 1999. La creación institucional de OBS junto a la Universitat de Barcelona está documentada en 2007. Que OBS construyera después una compañía muchísimo mayor no modifica el calendario. La historia empresarial tiene esa costumbre: los supervivientes conservan el archivo y los cadáveres publican pocas notas de prensa.
1999: EVE, un módem de 56k y el problema de enseñar por internet
En 1999 cofundé EVE, la Escuela Virtual de Empresa, antes Escuela Virtual de Negocios, alojada en evdn.com. Fue uno de los primeros proyectos españoles de formación empresarial concebidos desde su origen para funcionar íntegramente en internet. Yo venía de ser marketing manager en Equifax y en EVE me ocupaba de estrategia y marketing dentro del área comercial. Allí me encontré con dos problemas bastante nuevos: cómo enseñar a distancia y cómo convencer a alguien de que pagara por una experiencia educativa que apenas conocía. Vendíamos tanto la metodología como los programas.
La mayoría de nuestros usuarios se conectaba mediante un módem de 56k. Una imagen pesada podía detener una página y el vídeo resultaba prácticamente inviable. No había Zoom, ni YouTube, ni una industria entera fabricando campus con plantillas intercambiables. Usábamos WebCT y muchas cosas había que pensarlas desde cero.
Aquella pobreza tecnológica tuvo una virtud pedagógica. Como no podíamos grabar cuatro horas de profesor y subirlas a una plataforma, debíamos decidir qué tenía que hacer el alumno, en qué orden, con qué materiales y con qué acompañamiento. La tecnología nos obligaba a diseñar. Hoy tenemos ancho de banda casi ilimitado y hemos recuperado con entusiasmo una tentación bastante antigua: confundir una biblioteca audiovisual con una experiencia educativa. Por eso sigo volviendo a la diferencia entre consumir vídeo y aprender.
Algunas instituciones intentaron trasladar el aula presencial a la pantalla. La Salle, por ejemplo, emitía clases en directo. El profesor aparecía en una ventanita, la imagen se congelaba y el sonido llegaba cuando tenía a bien hacerlo. Viéndolo ahora tiene algo de cine mudo tecnológico, pero el problema iba bastante más allá del ancho de banda: una clase pensada para un aula seguía siendo la misma clase después de atravesar un cable telefónico.
En EVE comprendimos pronto que estudiar a distancia exigía secuencia, acompañamiento, participación y autonomía. Una de mis primeras peleas con el departamento de pedagogía fue por el welcome pack del alumno. Acababa de terminar mi posgrado en marketing directo y comercio electrónico y estaba, por utilizar la expresión exacta, on fire. Si Airtel —después Vodafone— te entregaba una guía rápida para aprender a manejar el móvil y acceder a servicios que entonces parecían casi futuristas, nosotros debíamos asegurarnos de que alguien que iba a estudiar por internet supiera antes cómo estudiar por internet. Hubo discusión, apareció la idea y, como suele ocurrir en las organizaciones, después hubo más de un padre de la criatura. De allí salió el germen del curso de aprender a aprender que años después llevaríamos mucho más lejos en IEBS.
Roger Schank, los escenarios y Área de Ventas
Alrededor de 2001 conocí el trabajo de Roger Schank y su manera de pensar la educación. Schank procedía de la inteligencia artificial y de la ciencia cognitiva y llevaba años desarrollando una idea que a mí me pareció formidable: organizar el aprendizaje alrededor de experiencias, objetivos y problemas en lugar de hacerlo alrededor de una taxonomía de contenidos.
Sus Goal-Based Scenarios situaban al alumno dentro de una situación, le asignaban un papel y le daban algo que conseguir. El conocimiento aparecía porque hacía falta para seguir avanzando. Más tarde aquello desembocaría en el Scenario-Centered Curriculum y en distintas aplicaciones empresariales y universitarias. Me impresionaron especialmente algunos cursos de psicología y desarrollo infantil concebidos como simulaciones: el alumno actuaba como profesional, recibía consultas y problemas de padres, profesores o centros educativos y tenía que responder. El curso dejaba de parecerse a un libro digital y empezaba a parecerse a un trabajo.
La idea me acompañó desde entonces: si quieres enseñar a alguien a desempeñar una profesión, ponlo cuanto antes delante de los problemas de esa profesión.
Poco después de salir de EVE fundé Área de Ventas. Durante muchos años la recordé principalmente como una empresa comercial vinculada a formación y recursos humanos. Sus páginas antiguas cuentan algo bastante más interesante. Wayback Machine conserva la web de junio de 2002: nos presentábamos como distribuidores de productos y servicios de e-learning y e-RRHH y ofrecíamos marketing, ventas, comercio electrónico, telemarketing, micromarketing y, literalmente, “meetings virtuales”. y «Webinars» Todavía no habíamos decidido cómo llamar a buena parte de lo que estábamos haciendo.
Área de Ventas comercializaba productos educativos, externalizaba actividad comercial, trabajaba captación online y desarrollaba contenidos concebidos específicamente para web. En una de las páginas conservadas explicábamos un curso construido con método del caso, autoevaluaciones y unidades breves adaptadas al entorno digital. Buena parte de lo aprendido en EVE se había convertido ya en producto y servicio.
También dirigí y reformé un Máster en Marketing para convertirlo en un programa virtual. Después seguí trabajando con el mismo ecosistema de personas, productos e instituciones que acabaría confluyendo en UB Virtual, IL3 y OBS. El movimiento societario de aquellos años está documentado: en marzo de 2002, el BORME recogió la absorción de Escuela Virtual de Empresa-Les Heures por Universitat de Barcelona Virtual. Lo que desde fuera parecía una sucesión de escuelas independientes era, por dentro, una mezcla bastante más confusa de fusiones, equipos, programas y marcas que iban cambiando de casa.
Área de Ventas fue mi laboratorio durante ese periodo. Seguía trabajando con formación, pero al mismo tiempo aprendía a comercializarla en internet. Teníamos formularios, bases de datos, teléfono, Excel y una saludable falta de pudor para probar cosas. No necesitábamos ponerles todavía cuatro palabras en inglés para sentir que estábamos innovando.
ISEAD, InfoJobs y el nacimiento de una industria del contacto
En 2002-2003 conocí de cerca ISEAD, el Instituto Superior de Educación, Administración y Desarrollo, fundado por Javier Rivera Latas. Javier tenía una inteligencia extraordinaria y una intuición pedagógica poco común. También poseía una obstinación capaz de complicar el gobierno de cualquier proyecto. ISEAD intentó trasladar a internet el método del caso de las grandes escuelas de dirección: cada semana el alumno recibía una situación empresarial, preparaba una posición y la discutía con sus compañeros y con el profesor.
La asincronía le sentaba sorprendentemente bien. El participante tenía tiempo para leer, pensar y escribir antes de intervenir; trabajaba con información incompleta, formulaba un diagnóstico y debía defenderlo. El profesor moderaba, discutía argumentos y ayudaba a extraer consecuencias de la conversación. Había menos espectáculo que en una clase retransmitida y bastante más pensamiento. Las dificultades de ISEAD llegaron por la gestión. La rigidez de Javier terminó estrechando el margen de maniobra de un proyecto académico que merecía más recorrido. Parte de aquella cultura reaparecería después en EALDE, fundada en 2009 por Isidoro, antiguo director académico de ISEAD. Años más tarde Enrique Farrás y yo colaboramos en su gestión; hoy la escuela pertenece a Enrique, que ha hecho un trabajo formidable con ella.
Mientras estaba metido en esos proyectos fui vocal de FECEMD en representación de la escuela. En una de sus juntas pensé que el viejo mecanismo de captación utilizado durante años por CEAC y CCC podía trasladarse a internet. No fue una epifanía ocurrida desde la comodidad de un despacho. Estábamos cerca de la quiebra. Me llamaban proveedores para insultarme por las deudas y, como era de los pocos que cogía el teléfono y daba la cara, tenía bastante claro que necesitábamos encontrar ingresos.
El sistema tradicional era conocido: una persona veía un anuncio, recortaba un cupón, escribía sus datos y lo enviaba solicitando información. Internet permitía comprimir todo aquel ritual en segundos. El formulario sustituía al cupón, la base de datos al correo postal y el contacto podía llegar a una escuela casi de inmediato.
En 2002 entré en la gestión operativa de Deusto-Les Heures Formación S. L., después de la retirada de Planeta y en una situación financiera muy delicada. El estallido de la burbuja puntocom nos había golpeado a todos. También a InfoJobs. Aprovechamos esa coincidencia de problemas para construir algo que pudiera generar ingresos para ambos. Junto con Iván Martínez Yemeil conectamos parte de la audiencia de InfoJobs con un sistema de afiliación apoyado en un motor de encuestas. Las respuestas permitían detectar necesidades formativas y, cuando aparecía interés por un área concreta, generábamos un contacto para una escuela.
Un día Iván descubrió que nuestro sistema era tan cutre que podía entrar en el panel de otro proveedor. El ID del partner era prácticamente la contraseña. “Es eso o nada”. Veinticuatro años después sigo riéndome al escribirlo. La transformación digital tiene un pasado bastante menos glamuroso del que cuentan las consultoras.
El centro pagaba por recibir una oportunidad comercial, no por mostrar un anuncio. Después Iván nos organizó una reunión con parte del equipo de Emagister, entre ellos Jordi Castelló, porque querían entender qué estábamos haciendo con InfoJobs. Emagister monetizaba entonces principalmente mediante pago por posición. El contacto comercial acabaría transformando buena parte del mercado.
Aquel sistema permitió generar ingresos, pagar deudas y sostener la actividad en pleno derrumbe puntocom. Cerramos con EBITDA positivo cuando unos meses antes contemplábamos seriamente desaparecer. También habíamos abierto una puerta que la industria atravesaría después con entusiasmo casi religioso: el coste de captar un contacto podía medirse al céntimo; averiguar si alguien estaba aprendiendo exigía meses, profesores y bastante más paciencia.
Webinars en 2002 y la prehistoria de OBS
Por aquellos años conocimos Centra, una herramienta estadounidense para impartir clases y reuniones en directo. Era muy buena para su tiempo y enseguida vimos que servía también para presentar programas y vender formación. Convocábamos a posibles alumnos, explicábamos el curso y respondíamos preguntas en directo. Las dudas dejaban de ser privadas: una persona preguntaba lo que otras diez estaban pensando y la sesión producía una información comercial imposible de obtener en una página estática.
Les explicamos a los responsables de Centra cómo la estábamos usando y acabaron facilitándonos demos que exprimíamos comercialmente sin demasiada vergüenza. Después utilizamos Toomeeting, una empresa nacida en Jerez cuya solución funcionaba peor que Centra, pero tenía una cualidad difícil de ignorar: costaba una fracción. El País ya hablaba de Toomeeting en diciembre de 2001 como una compañía dedicada a sistemas de comunicación web en tiempo real.
En uno de sus encuentros coincidí con Alfons Cornella. Fue una de esas ocasiones curiosas en las que una tecnología está tan verde que haber pasado unos cuantos meses peleándote con ella te convierte, casi accidentalmente, en uno de los que más sabe de la sala. Todavía discutíamos si aquello debía llamarse e-meeting, seminario virtual, webinario o webinar.
Área de Ventas tenía ya una página llamada literalmente webinars.htm. Wayback conserva una copia de 2002. Allí proponíamos utilizar seminarios virtuales, demostraciones online y reuniones en web como herramientas comerciales y recomendábamos expresamente emplearlas para las sesiones informativas de másteres y posgrados online. Estábamos haciendo webinars para vender formación en 2002 y teníamos incluso la URL.
Durante una época aparecíamos primeros en Google al buscar “webinars”. Con una página llamada webinars.htm cuando el término apenas competía en castellano tampoco hacía falta ser Merlín. Lo interesante, visto desde hoy, es comprobar hasta qué punto internet estaba cambiando a la vez el producto educativo y su comercialización.
Ese mismo ecosistema acabaría desembocando en estructuras institucionales mucho mayores. La Universitat de Barcelona sitúa la creación de UB Virtual en 2001 y en 2006 nació IL3-UB mediante la integración de Les Heures y UB Virtual. La gestación de OBS comenzó entonces y en octubre de 2007 IL3-UB y Grupo Planeta formalizaron su creación conjunta. Participé en aquella fase inicial durante aproximadamente dos años.
En aquel núcleo estaba Gemma Segura Virella, procedente del entorno de la UOC. Trabajamos en programas, identidad visual, documentación comercial y otros componentes del lanzamiento. La parte universitaria aportaba experiencia académica, producto y conocimiento del medio online; Planeta tenía financiación, contenidos, distribución y una maquinaria comercial que jugaba en otra liga.
OBS tampoco nació de una página en blanco. EVE llevaba funcionando desde 1999, ISEAD había experimentado con formación directiva online y UB Virtual acumulaba años de experiencia. Había profesores, programas, comerciales, tecnología y personas que ya habían cometido una colección bastante respetable de errores.
El mérito histórico de OBS fue alcanzar una escala que los proyectos anteriores no habían conseguido. Su capacidad para combinar marca institucional, inversión en captación, televenta y control del coste por alumno acabaría influyendo en buena parte de la industria. La misma lógica, con herramientas nuevas y vocabulario renovado, aparece hoy en muchos de los negocios educativos digitales construidos después.
Participé en el desarrollo de aquel modelo y sé perfectamente por qué funcionaba. Captar podía optimizarse cada mañana: coste por contacto, conversión, ingresos por campaña, rendimiento comercial. Mejorar una tutoría o rehacer una actividad necesitaba tiempo y su retorno aparecía mucho más tarde. Esa asimetría económica acabaría condicionando a muchas compañías educativas. Un diploma de asistencia, además, tiene una virtud empresarial nada desdeñable: nunca protesta.
IEBS: de Schank al cliente cabreado
Cuando fundamos IEBS en 2009 no partíamos de una revelación repentina. Llevábamos diez años viendo qué funcionaba, qué era un desastre y qué ideas merecía la pena apropiarse sin complejos. EVE nos había enseñado a diseñar para internet; Schank, a utilizar situaciones y objetivos; ISEAD, a trabajar mediante casos y discusión; Área de Ventas, a integrar producto, comunicación y comercialización; UB Virtual e IL3, a transformar programas; OBS, a entender las virtudes y los peligros de la escala.
La colaboración con Fabián V. Buendía fue decisiva. Fabián tenía una capacidad técnica excepcional y entendía que la arquitectura del campus condicionaba lo que podía ocurrir dentro. Años después seguiría su carrera como head of automation en Google Shanghái. Con él creamos Open IEBS, registramos Agile Learning y organizamos buena parte de los programas mediante ciclos semanales. El alumno recibía un reto, consultaba recursos porque los necesitaba, tomaba decisiones, entregaba un resultado y recibía devolución. Queríamos evidencias de capacidad, no únicamente constancia de que alguien había abierto un módulo.
SCORM no estaba en el centro de nuestro planteamiento. Tin Can y xAPI llegaron después. El proyecto Tin Can comenzó en 2010 y xAPI alcanzó su versión 1.0 en 2013, y aquella tecnología encajaba muy bien con algo que ya nos preocupaba: registrar qué hacía el alumno, qué producía y cómo evolucionaba frente a problemas sucesivos.
Cuando presentamos estas posibilidades a departamentos de Recursos Humanos de grandes compañías descubrimos una paradoja bastante humana. Medir de verdad podía demostrar que alguien había completado una formación y no había aprendido gran cosa. También podía revelar que un programa caro producía resultados mediocres. El dato deja de ser encantador cuando empieza a responder preguntas que uno prefería no hacer.
La influencia de Schank apareció en IEBS de una manera particularmente divertida. Uno de nuestros primeros experimentos consistía en hacer que los alumnos posicionaran un blog para una expresión inventada: “fases ciclotónicas de la luna”. El servicio donde estaba alojado cerró y el blog desapareció. Tratándose de un experimento SEO, hay una cierta justicia poética en que Google ya no conserve ni el cadáver.
La expresión inventada permitía que todos partieran prácticamente desde cero. El buscador era un árbitro bastante menos complaciente que el profesor. Pero yo añadía otra capa. En mitad del proyecto podía enviar un correo interpretando al cliente cabreado: había pagado, no veía resultados y quería saber qué demonios estaban haciendo. El alumno tenía que contestar, mirar los datos, explicar la estrategia, defender decisiones y gestionar las expectativas de alguien que estaba perdiendo la paciencia.
Schank en versión de barrio.
Años después IEBS convirtió la misma lógica en un experimento mucho más público con Zuzuvecha, otra palabra inexistente que los alumnos del Máster SEO tenían que colocar en las primeras posiciones de Google. Había controles de ranking, competición y un resultado que no dependía de la benevolencia del profesor.
Ese tipo de ejercicios explica mejor la metodología de IEBS que buena parte de la terminología corporativa que inventamos después. Queríamos que al alumno le ocurrieran cosas: que un proyecto se retrasara, que un cliente protestara, que una hipótesis fracasara, que un compañero discutiera su propuesta y que el resultado final no obedeciera al orden del temario.
De NTRmeeting a construir nuestro propio mecano
La tecnología síncrona siguió evolucionando. Después de Centra y Toomeeting utilizamos NTRmeeting, de NTRGlobal, proyecto vinculado a Luis Font. Nos acompañó durante años y también en los primeros tiempos de IEBS. Permitía impartir sesiones, hacer demostraciones, mantener reuniones y organizar webinars con una experiencia muy superior a la de aquellos primeros experimentos de principios de siglo.
En 2012 NTRGlobal fue adquirida por Allen Systems Group. Después de la operación el producto dejó de convencernos y empezamos a movernos entre distintas plataformas. Una de ellas era una empresa india de webinars que nos gustaba especialmente por sus API, porque permitía integrar las sesiones dentro de nuestros propios sistemas en lugar de obligarnos a vivir dentro de los del proveedor.
Con el tiempo dejamos de perseguir una plataforma providencial que resolviera todo. Separamos funciones: una herramienta para producción, otra para edición, otra para emisión, servicios especializados, integraciones mediante API y Wistia dentro del ecosistema de vídeo. Terminamos construyendo nuestros propios flujos de streaming y producción. Primero compras una herramienta y adaptas tu proceso a ella; años después descubres que prefieres adaptar las herramientas a tu proceso. No es una revolución con música épica, pero sí una señal bastante fiable de madurez tecnológica.
IEBS también me enseñó cuánto puede condicionar la estructura de una institución educativa. Una escuela necesita estabilidad, procedimientos, personal, contratos y cumplimiento normativo. Un proyecto tecnológico necesita velocidad, capacidad de rectificación y libertad para abandonar lo que ha dejado de funcionar. Convivir con ambas lógicas acaba siendo un ejercicio permanente de negociación.
De ahí nació también mi interés por estructuras educativas internacionales y, más tarde, por Decentraschool.io: explorar modelos en los que conocimiento, profesores, comunidades y evidencias puedan organizarse de una manera más distribuida y menos dependiente de una única plataforma o institución.
La inteligencia artificial y el extraño regreso de 2001
La inteligencia artificial ha reducido de forma brutal el coste de producir textos, vídeos, ejercicios, presentaciones y cursos completos. Una escuela puede fabricar ahora un catálogo entero en el tiempo que nosotros tardábamos en conseguir que una imagen cargara decentemente a través de un módem.
La abundancia de contenido me interesa bastante menos que otra posibilidad. En 2001 Schank me enseñó que un curso podía comportarse como una situación profesional. Años después yo imitaba manualmente a un cliente enfadado y enviaba correos a mis alumnos para obligarlos a reaccionar. Hoy un agente puede interpretar a ese cliente durante semanas, recordar lo ocurrido, cambiar sus exigencias, leer las respuestas del alumno y reaccionar a cada decisión.
Ahí hay una continuidad histórica mucho más interesante que la fabricación automática de apuntes. Podemos construir entornos en los que el alumno no reciba únicamente información, sino consecuencias. Un director comercial puede enfrentarse a un cliente que negocia de verdad; un responsable de recursos humanos, a un conflicto que cambia según cómo intervenga; un emprendedor, a un inversor que recuerda lo que prometió tres semanas antes. El profesor puede diseñar la situación, observar las decisiones y trabajar sobre ellas.
También obliga a revisar qué merece la pena aprender después de ChatGPT. Si una máquina puede explicar un concepto, generar ejercicios ilimitados y responder preguntas a cualquier hora, dedicar buena parte del tiempo educativo a transmitir contenidos estandarizados empieza a parecer una forma bastante cara de desaprovechar a profesores y alumnos.
Después de más de veinticinco años ya no espero a que cargue una imagen a través de un módem de 56k y puedo poner a un alumno delante de una inteligencia artificial capaz de interpretar a su jefe, a su cliente o a su competidor. La distancia tecnológica entre ambas cosas es obscena. Mi trabajo, curiosamente, sigue consistiendo en mirar qué hace alguien cuando le ponemos un problema delante y comprobar si, después de equivocarse unas cuantas veces, empieza a resolverlo mejor.
