Scaling Up, de Verne Harnish, es un libro sobre crecimiento empresarial, ejecución, personas, estrategia y caja. Mi recomendación nace de una decisión concreta que nos ayudó a tomar: trabajar con objetivos trimestrales suficientemente ambiciosos como para obligarnos a buscar soluciones nuevas.
He leído muchos libros de empresa y, con los años, he acabado juzgándolos de una forma bastante sencilla: tiempo después de haberlos leído, ¿puedo identificar alguna decisión que tomé gracias a ellos?
Con Scaling Up puedo hacerlo.
El libro nos ayudó a introducir una forma de trabajar que tuvo consecuencias concretas en la empresa: marcar objetivos difíciles, medirlos durante un periodo corto y conseguir que personas de distintos departamentos participaran en cómo alcanzarlos.
Años después sigo utilizando bastante de aquella lógica. La he visto funcionar en IEBS y vuelvo a encontrarla ahora en Green Living, dos negocios completamente distintos. Por eso mi recomendación se apoya en cómo cambió nuestra forma de convertir objetivos en problemas que merecía la pena resolver.
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Qué es Scaling Up y qué propone Verne Harnish
Verne Harnish publicó Scaling Up: How a Few Companies Make It… and Why the Rest Don’t en 2014 como una evolución de su anterior Mastering the Rockefeller Habits. El libro organiza el crecimiento empresarial alrededor de cuatro grandes ámbitos: personas, estrategia, ejecución y caja.
Dentro de ellos aparecen herramientas como el One-Page Strategic Plan, las Rockefeller Habits, sistemas de responsabilidades, indicadores, planificación trimestral y distintas formas de analizar y acelerar la generación de caja. La propia metodología recomienda establecer un ritmo periódico de planificación anual y trimestral.
Sobre el papel suena a manual norteamericano de gestión, con acrónimos, plantillas y un sistema cerrado. El libro tiene parte de eso. Yo me quedé con algo bastante práctico.
Me enseñó a concentrar la empresa durante un periodo corto alrededor de unas pocas prioridades, convertirlas en objetivos medibles y hacer visible para todo el equipo qué intentábamos conseguir.
| Área de Scaling Up | Qué trabaja | Cómo lo aplicaría una empresa |
|---|---|---|
| Personas | Responsabilidades, equipo y coordinación | Saber quién responde de cada resultado. |
| Estrategia | Prioridades, clientes, diferenciación y foco | Convertir la estrategia en decisiones comprensibles. |
| Ejecución | Objetivos, indicadores y ritmo de revisión | Trabajar por ciclos trimestrales con pocas prioridades. |
| Caja | Liquidez, cobros y ciclo de conversión | Medir cómo el crecimiento consume o libera dinero. |
De todas las herramientas del libro, esta fue la que mayor rendimiento nos dio.
La idea que más nos sirvió: objetivos que obligan a pensar distinto
Cuando preparábamos los objetivos de un trimestre había una tentación bastante natural: coger el resultado anterior, añadir un porcentaje razonable y llamarlo objetivo.
Eso produce presupuestos bastante cómodos.
También produce pocas ideas nuevas.
Nosotros empezamos a trabajar con objetivos que resultaban deliberadamente difíciles. Si queríamos mejorar mucho los ingresos, reducir determinados costes o aumentar la caja, sabíamos de antemano que haciendo exactamente lo mismo llegaríamos aproximadamente al mismo sitio.
Había que encontrar otra cosa.
Recuerdo especialmente lo que ocurrió dentro del equipo. Las propuestas empezaron a llegar desde distintos departamentos y desde personas que probablemente nunca habrían participado en una discusión estratégica tradicional.
Todo el mundo conocía la cifra.
Todo el mundo conocía la fecha.
Y, sobre todo, todo el mundo sabía que había bastante distancia entre nuestra situación de partida y el lugar al que queríamos llegar.
Eso desencadenaba conversaciones muy distintas a las que produce un KPI convencional.
«¿Y si hacemos esto?»
«¿Cuánto supondría?»
«¿Qué pasaría si cambiáramos aquello?»
«¿Podemos cobrar antes?»
«¿Y si reducimos este coste de otra manera?»
Algunas ideas apenas movían la aguja. Otras modificaron procesos completos. Unas cuantas tuvieron un impacto económico considerable.
El 10 % que mejoró nuestra caja
Uno de los ejemplos que mejor recuerdo tuvo que ver con los clientes que habían financiado sus pagos.
Decidimos ofrecer periódicamente un 10 % de descuento sobre el importe pendiente si lo liquidaban al contado.
Vista rápidamente, la operación parecía absurda.
Teníamos un derecho de cobro de 100 y voluntariamente aceptábamos recibir 90.
Pero una empresa no se dirige mirando una sola línea.
Cuando un cliente aceptaba la propuesta, convertíamos meses de cobros futuros en liquidez inmediata. Reducíamos necesidades de financiación, ahorrábamos costes financieros y disponíamos antes de recursos que podían utilizarse para crecer.
También eliminábamos parte del riesgo inherente a cualquier cobro futuro.
El resultado dependía de la economía completa de la operación.
Y funcionó.
Tengo especial cariño a este ejemplo porque Verne Harnish jamás nos dijo que ofreciéramos ese descuento.
La idea apareció dentro de la empresa porque habíamos creado un problema difícil: mejorar sustancialmente nuestra posición de caja en un periodo corto.
Eso es exactamente lo que espero de un buen libro de empresa.
Prefiero un libro que provoque una buena decisión a uno que contenga cien consejos correctos que nunca llegan a utilizarse.
Cómo aplicamos esa lógica en IEBS
Con los años he comprobado otra cosa: los objetivos ambiciosos funcionan mejor cuando obligan a discutir sobre las causas y no únicamente sobre el resultado final.
Imaginemos un objetivo de crecimiento.
«Crecer un 20 %» aporta poca información a una persona que trabaja el lunes por la mañana.
Hay que recorrer la cuenta hacia atrás.
¿Cuántos clientes hacen falta?
¿Cuántas oportunidades comerciales?
¿Cuántos leads?
¿Qué conversión estamos consiguiendo?
¿Dónde se pierde gente?
¿Qué canal depende demasiado de inversión publicitaria?
¿Qué contenido trae demanda propia?
¿Qué producto convierte mejor?
¿Qué tendría que ocurrir esta semana para que el trimestre termine de otra manera?
Esta forma de trabajar se ha vuelto especialmente importante en IEBS durante los últimos años.
El marketing digital ha cambiado mucho. El tráfico orgánico ha cambiado. Google ha cambiado. La inteligencia artificial está cambiando la forma en que las personas buscan información. Una empresa que se limitara a prolongar las cifras del ejercicio anterior podría construir un presupuesto impecable sobre un mundo que ya ha desaparecido.
Cuando el objetivo exige un salto, el equipo tiene que buscar palancas nuevas.
Un artículo puede convertirse en un nuevo canal de captación.
Una mejora de conversión puede valer tanto como miles de visitas adicionales.
Un cambio de producto puede afectar al ticket medio.
Una secuencia de correos puede reactivar una base que llevaba años infrautilizada.
Una dependencia excesiva de un canal puede convertirse en un riesgo empresarial y dejar de verse simplemente como un asunto de marketing.
El objetivo trimestral obliga a conectar esas piezas.
Qué nos está enseñando también en Green Living
Green Living me ha permitido comprobar la misma idea en un negocio que, sobre el papel, tiene poco que ver con una escuela de negocios.
Aquí puedes tener un objetivo aparentemente sencillo: mejorar la ocupación o los ingresos de un inmueble.
La realidad empieza enseguida a llenarse de variables.
Precio.
Duración de las estancias.
Tipología de habitaciones.
Canales de captación.
Conversión de los leads.
Perfil del huésped.
Descuentos por estancias largas.
Venta directa frente a intermediarios.
Temporada.
Configuración del propio inmueble.
Coste operativo.
Una cifra final obliga a revisar todo el sistema.
Si el objetivo es suficientemente exigente, llega un momento en que bajar un poco el precio o gastar algo más en publicidad deja de resolverlo. Hay que estudiar qué perfiles tienen mayor probabilidad de quedarse varios meses, qué habitaciones conviene ofrecer, cómo presentar el producto, qué fricción existe en la reserva o cuánto valor tiene conseguir una estancia larga frente a encadenar varias cortas.
Esta es probablemente la enseñanza de Scaling Up que mejor ha envejecido para mí.
Un objetivo serio crea preguntas mejores.
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Las cuatro áreas de Scaling Up: personas, estrategia, ejecución y caja
Harnish divide su sistema en personas, estrategia, ejecución y caja. Mi valoración de cada parte ha cambiado bastante desde que leí el libro.
Personas
El crecimiento acaba poniendo a prueba la organización.
Mientras una empresa es pequeña, unas pocas personas conservan casi toda la información relevante en la cabeza. Hablan continuamente, toman decisiones rápidas y corrigen errores sobre la marcha.
Al crecer aparecen departamentos, responsables, reuniones, herramientas y dependencias.
La coordinación se convierte en trabajo.
Harnish insiste mucho en responsabilidades claras y en que las personas adecuadas ocupen los puestos adecuados. El lenguaje puede resultar excesivamente categórico en algunos momentos, pero el problema que describe existe.
Una empresa necesita saber quién responde de cada resultado.
Estrategia
El One-Page Strategic Plan intenta condensar una cantidad considerable de pensamiento estratégico en una sola página.
Nunca me ha preocupado demasiado utilizar la plantilla exactamente como propone el autor.
Sí me gusta la disciplina que hay detrás.
Una estrategia que necesita cuarenta diapositivas para explicarse difícilmente va a guiar muchas decisiones cotidianas.
Las personas tienen que entender adónde va la empresa, qué clientes quiere atender, cómo pretende diferenciarse y cuáles son sus prioridades inmediatas.
Ejecución
Esta es la parte que más hemos aprovechado.
Harnish dedica bastante atención a prioridades, indicadores y ritmos de reuniones. Su metodología plantea revisiones periódicas y ciclos trimestrales de planificación precisamente para mantener alineada la ejecución con la estrategia.
Aquí haría una advertencia.
Las reuniones pueden convertirse con extraordinaria facilidad en otro ritual corporativo.
El valor aparece cuando una reunión responde preguntas concretas: dónde estamos, qué se ha desviado, por qué y qué vamos a hacer antes de la siguiente revisión.
Si únicamente sirve para actualizar un Excel, sobra.
Caja
Esta parte del libro merece bastante más atención de la que suele recibir.
Crecer consume dinero.
Puedes aumentar ventas y quedarte sin caja. Puedes tener beneficios contables y sufrir para pagar nóminas. Puedes firmar grandes contratos que tardan meses en convertirse en dinero disponible.
Harnish dedica una sección completa a la caja y proporciona herramientas para analizar el ciclo de conversión y las distintas palancas financieras de la empresa.
Nuestro descuento del 10 % encaja perfectamente en esa forma de pensar, aunque la solución concreta surgiera de nosotros.
Lo que no copiaría de Scaling Up
También hay bastante material del libro que nunca he sentido la necesidad de aplicar literalmente.
Harnish construye un sistema muy completo. Si alguien intenta implantar simultáneamente todas sus herramientas, reuniones, indicadores, formularios y procesos, corre el riesgo de dedicar más energía a gestionar Scaling Up que a gestionar la empresa.
Hay además un tono muy propio de cierta literatura empresarial estadounidense: grandes objetivos, grandes jugadores, empresas dominantes y bastante terminología alrededor de cada concepto.
A mí me resulta más útil reducirlo.
Cojo una idea.
La pruebo.
Mido lo que ocurre.
Si mejora la empresa, se queda.
Si genera burocracia, fuera.
Nunca he entendido las metodologías de gestión como religiones. Una empresa real tiene clientes, competidores, empleados, problemas de caja, imprevistos y peculiaridades que ningún libro conoce.
El método tiene que adaptarse a la empresa.
Cómo aplicaría hoy Scaling Up en una empresa
Si tuviera que empezar de nuevo, utilizaría una versión muy reducida de lo que aprendimos:
- Elegiría una prioridad empresarial importante para los próximos tres meses. Algo que realmente pueda cambiar el negocio.
- La convertiría en una cifra y una fecha. «Mejorar ventas» carece de final. «Llegar a X antes del 30 de septiembre» sí lo tiene.
- Identificaría las variables que pueden mover ese resultado. Precio, conversión, tráfico, costes, recurrencia, cobros, productividad o las que correspondan.
- Asignaría responsables. Un objetivo colectivo sin propietarios concretos suele terminar perteneciendo a nadie.
- Lo revisaría cada semana. Pocos indicadores, desviaciones claras y decisiones.
- Buscaría deliberadamente ideas fuera del comité de dirección. Muchas de nuestras mejores soluciones aparecieron precisamente ahí.
- Al terminar el trimestre, conservaría lo que haya funcionado y descartaría el resto.
Parece sencillo.
Ejecutarlo durante varios trimestres consecutivos ya cuesta bastante más.
Para quién recomiendo Scaling Up
Creo que el libro tiene su mejor lector en una empresa que ya ha demostrado que sabe vender y empieza a sufrir las consecuencias de su propio crecimiento.
Cuando hay diez, veinte, cincuenta o cien personas, las conversaciones informales dejan de ser un sistema de gestión suficiente. Aparecen problemas de coordinación, prioridades que compiten entre sí, información que tarda en circular y fundadores que siguen interviniendo en demasiadas decisiones.
Ahí Scaling Up puede ser muy útil.
Para una persona que todavía está buscando una idea de negocio o intentando conseguir sus primeros clientes, me parece demasiado sistema para el problema que tiene delante.
Primero vendería.
Después escalaría.
¿Sigue mereciendo la pena leer Scaling Up?
Sí.
Se publicó en 2014 y algunas partes llevan inevitablemente la estética y el lenguaje de aquella generación de libros de management.
Sin embargo, los problemas fundamentales que aborda siguen ahí.
Una empresa crece y necesita coordinar personas.
Necesita elegir.
Necesita ejecutar.
Necesita caja.
Y necesita convertir una estrategia que suena bien en cosas que alguien haga el martes por la mañana.
Después de años trabajando con empresas, mi valoración de los libros se ha vuelto bastante injusta: recuerdo muy pocos conceptos y recuerdo perfectamente algunas decisiones.
De Scaling Up recuerdo nuestros objetivos trimestrales.
Recuerdo a gente de distintos departamentos proponiendo cómo alcanzarlos.
Recuerdo el descuento del 10 %.
Recuerdo que funcionó.
Y todavía hoy, cuando en IEBS o en Green Living nos planteamos un objetivo que parece difícil, reconozco aquella misma sensación: con lo que estamos haciendo ahora no llegamos.
Entonces empieza la parte buena: pensar de verdad.
Óscar Fuente
Ficha rápida de Scaling Up
Libro: Scaling Up: How a Few Companies Make It… and Why the Rest Don’t
Autor: Verne Harnish.
Publicación original: 2014.
Tema: crecimiento empresarial, estrategia, ejecución, organización y caja.
Lo mejor: convierte los objetivos empresariales en prioridades operativas compartidas.
Lo peor: aplicar todo el sistema puede generar una cantidad considerable de burocracia.
Ideal para: empresas que ya han encontrado mercado y necesitan organizar una fase de crecimiento.
Mi consejo: leerlo buscando dos o tres ideas aplicables, sin intentar implantar cada herramienta.
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Emprendedor tecnológico en serie y business angel. Socio fundador de Green Living. En el pasado fundé la Escuela Virtual de Empresa (UB y Grupo Planeta) e IEBS Digital School. Experto en Transformación Digital, Growth Marketing, RPA y Automatización.
